企业文化管理的变化
十多年前，我们对企业文化管理的基本框架进行了梳理。
随着时间的变化，我们发现最近组织对企业文化的要求与原来相比有了很大的变化，这主要体现在三个方面:
1.对象从大到大变得更小: 早期制造企业文化的组织更多的是那些大型企业，至少是那些已经过了生存通道的单位，基本上是行业领先企业，但现在有了很大的变化，特别是在国家倡导 “双重创新” 之后，一些发展中的组织，甚至小微企业，都在与我们探讨企业文化的合作意向;
2.需求从虚拟变为真实: 随着合作伙伴的变化，对合作的要求也发生了很大变化。例如，当谈论企业文化时，原来的大型企业，更多的是谈论感情，谈论未来，需要一些高端内容，在文化落地方面要求不高，但现在企业的第一句话是企业文化能否落地，这样，企业文化的实施水平很高; 而那些中小企业对企业文化有更高的要求 -- 他们应该给规模带来明显的积极变化，企业发展的速度和质量;
3.组织设置: 许多企业设立了企业文化的全职职位，有些企业甚至设立了企业文化的首席官等高级管理职位，例如海尔将人力、行政工作在企业文化管理中心下进行，并且这种组织变革对企业文化管理模式的成熟有更高的要求。
虽然企业文化受到了组织的高度重视，但根据我们的理解，组织中企业文化的运作仍存在许多问题。
快速成功: 企业文化运行机制的良性循环需要许多条件和技术支持，尤其是就时间和心态而言，一些企业今年需要企业文化，明年会看到效果。事实上，从某种角度来看，实现这一点并非不可能，然而，这取决于企业本身的积累和文化经营者的专业素质，良好的企业文化的实施应紧跟潮流，紧跟潮流。即使强有力的实施会取得阶段性成果，但也会在后期反弹;
错误的工作资格条件: 最近，一些猎头和企业来找我。我希望我能推荐一些企业文化专家。在这些企业中，既有行业领导者，也有小型、中型和微型企业，尽管组织规模存在巨大差距，但工作要求总体上是相似的。我希望候选人能够在企业中实际操作企业文化的全过程，并有自己独特的想法和方法。根据企业的不同问题，提出有针对性的解决方案，并结合企业的实际效果评估该职位的价值。看了这些条件后，我觉得企业很有胆量和胃口，投递简历也比较大胆，因为企业文化本身作为一种管理方法还不是很成熟
除了专业咨询公司拥有自己的系统分类和施工系统外，企业的文化建设基本上处于 “被感动” 的状态，几个中国企业可以实现华为的文化建设，比如阿里？即使一些企业付出了很大的代价，可以从标杆公司挖出人，工作效果也不会特别好，因为这些标杆公司的文化建设不可能由一个人来完成，除了企业家强大的文化基因，这更多的是一个庞大的管理团队持续和长期努力的结果，这不是挖掘出一个或200万个年薪或更多的人，就像企业在招聘文化岗位时遇到的悖论。“我们负担不起能够理解企业文化的人，我们不喜欢能够满足当前待遇的人”。
错误方向: 在企业文化实践中，缺乏专业指导导致一些方向错误，浪费资源和时间，例如: 我们对中国十大主机工厂进行了调查，发现该单位非常重视企业文化，成立了专业的企业文化部门，成立了6个专业部门，并成立了该部门。超过3年，当我们交流本部门负责人明确表示，“你不用再给我们公司文化大纲框架规划等我们将所有这些，我们都知道担心美国最是企业文化活动，因为我们部门由来已久我们已经完成所有活动我们应该做，我们实在想不出其他活动有助于企业文化。的确，适当组织活动能够整合文化气氛加深对文化组织成员，但这些活动不能主要内容。
事实上，实施企业文化是仅仅理解四件事:
右: 除了美丽字深刻细节，文字描述的企业文化也符合真正追求的企业。文化组成标杆企业可以借鉴，但无法复制，你必须做你说你必须说自己的事。
显然标准每阶段文化实施必须透明毫无歧义。例如，文化的企业，我们描述语言开放、创新、责任等，五级系列，和每集详细操作说明，使管理者和执行者文化执行统一标准。
实现: 制定标准，我们应该考虑到企业的现状，不能太高。我们需要权衡标准根据战略目标。
频繁优化: 这是非常重要。一些组织使用商务指标衡量文化实施，不能说错，因为各种管理方法企业，归根结底，它是所有发展的企业。然而，管理模块企业文化，变化的人数知道满足标准直接指标衡量，而其他指标转换指标。更多信息，看到我原来 ”评估企业文化”
参考创新企业文化建设
传统企业文化评价排序工具基于心理学和组织行为学，往往不太方便实际应用，因为这些模型进口西向东样本数据从本地企业工业和中国文化的积累非常长，这导致了在衡量中国企业的规模时的似是而非的感觉，企业文化的本质是建立能够影响成员思想模式的内容和教育方法。基于此，我们可以从5000年的中国文明中完全汲取营养和数据，建立我们当地的企业文化建设模式，例如:
1.佛教: 三次研究，六度，四次
2.儒家: 礼貌、正义、仁慈、智慧和信仰
3.士兵: 智慧、信仰、严、勇、仁
例如，佛教文化建设的框架
三个研究: 三个研究是佛教实践的三个关键点。对便利语言的理解是，拿着戒指可以安定下来，并且可以学习很长时间。在文化管理中，拿着戒指可以理解为遵守规则，除了不违反行为外，我们还应该愿意从心底里执行，这可以理解为喜欢并专注于我们自己的工作而不受外部干扰。胡伊是结果，长期处于 “固定” 状态，它一定会成为组织中最聪明的成员，当然也是最有益的成员。
六度: 这是佛教三学的精炼，也是成为组织中高度认可的企业文化的唯一途径。它是专用的。通过这一环节的实施，我们可以看到成员的品德和公共意志，很难遵守戒律或遵守规则。很难保持制度的崇敬和忍受屈辱。被冤枉后，有必要继续努力工作，或者生气换工作，这衡量了成员的思想和模式，努力的程度就是精致的程度。例如，海尔的OEC模型可以被视为精炼和冥想。任何能够通过上述四个考虑度的人，基本上，我已经训练自己进行死亡证明。除了勤奋的工作，我很可能享受目前的工作状态，因此，进入最后阶段 -- 涅槃是很自然的。这不是死亡的概念，而是一个彻底的转变，成为一个优秀的和负责任的组织成员。
转化内容: 是将三学六度的概念转化为可衡量的操作标准和实施规则
阶段目标: 信任、解决方案和证据是文化管理的四个阶段。信任是信念，不是对杨的侵犯，而是真诚的信念，解决是理性。解决，实践就是实践，知识与实践的统一，证据是通过自己的努力，能够满足企业文化的要求，并获得各种利益。
上述管理思路和管理方法在企业实践中取得了良好的效果。文化管理不是 “软的”，可以非常标准化、清晰，它是一个非常分层的 “硬的”。做一个企业就是做人，掌管企业就是掌管心灵!
