在外工作的人，无论是男是女，无论多大年龄，我想绝大部分人对于链家、自如和贝壳找房都不陌生。毕竟，拥有一个落脚的地方是在外生存的前提。
而这3家企业，都与一个人密切相关——左晖。根据百度百科资料，左晖于2001年至2018年，相继创办了链家、自如和贝壳找房。2021年5月20日，左晖去世，贝壳宣布左晖为“永远的荣誉董事长”，自如宣布授予左晖永久名誉创始人、名誉董事长。
根据新浪财经报道，在朋友圈，很多人在惋惜的同时，配发了“向行业变革者致敬”“为左晖做出的行业贡献致敬”的文字。在界面新闻等多家媒体的报道中，也赞誉左晖为“行业变革者”“行业引领者”。这是为什么？左晖对行业有着怎样的贡献？小编整理了左晖对外发声的资料，或许我们能从这些“左晖语录”中窥见一二。
“做难而正确的事，虽然是贝壳的成长之道，但也是左晖创业人生的总结。”
（本期音频由倒映有声AI主播播报）
一、一家企业存在的意义
过去两年，很多企业、尤其是中介行业都在分析评论链家，我从不回应，因为他们的评价对我来说并不重要，我不是一个狂妄的人，但他们并不懂我们。
我过去经常会自问自答，或者抛给同事去思考的两个问题。
第一，我们存在的意义到底是什么，到底给社会创造了什么价值，有链家或者没有链家会有什么不同。
第二，我们到底是在什么场景下向什么人提供了什么价值？我觉得很多创业者也可以这样问问自己。
现在很多人把链家讲成是传统企业打击互联网企业的一个标杆，我很不愿意扛这个大旗。总体来讲，第一，我什么旗都不愿意扛，第二，这些命题都是伪命题。
关于互联网线上和线下，在过去几年有很多的讨论，比如：为什么互联网行业在房地产领域的影响看起来没有那么大？
因为互联网改变行业有三个法则，一是高频还是低频；二是标准化还是非标准化；三是线下的整合是松散的还是集中的。
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而房地产首先是低频交易，找到客户非常难；其次，房地产的线下又是非标准化的、零散的。
高频交易的时候，从线上往线下做比较容易；低频率时，线下往线上做比较容易，因为线下的体验非常重要，这是以服务为核心的。
所以从这个逻辑就可以看出，互联网中介宣传通过消灭门店来大幅降低佣金并不符合事实，因为门店在运营成本中的占比不足8%，而其价值却非常大，包括对外价值和对内价值。
对外而言，门店构成了一个线下「链家网」，而且形成了一种「麦当劳式」的存在，人们在买房、卖房或者租房时，很难不去链家问一下。
对内而言，链家的门店则为经纪人提供了一个开展业务、接受培训以及精神建设的场所，是一个「办公室+学校+教堂」的集合体。
当然，这不代表我们可以忽视互联网的力量。现在大多数线下企业看待线上，可能会有两种思路：
第一，会觉得线上太厉害了，整个中国最性感的生意都是线上的生意。
第二，看了段时间发现，看起来他们也不过如此。
我自己觉得，比较需要警惕的其实是第二个。整个的互联网发展，还是会很深的影响到所有的行业，包括我们这个行业。
其实，回想链家的发展路径，当我们做到100的时候，人们觉得我们是1。做到1000的时候，人们觉得我们做了10000。对外界可能是1跟10000 的差距，但是对链家来说，无非是从100涨到了1000。
相信很多创业者也经历着这样的过程，在这个过程中，对一家公司而言，大多数所谓的执行力出了问题，是因为战略能力不够，洞察力不够。
虽然，很多创业者擅长演讲，喜欢造梦。可是，怎么让员工的观念与行动能够跟上你？
第一，从A到B。
A是搞清楚你在哪儿，B是要去哪儿。总体来讲，中国的企业今天的战略能力都比较弱，把A点到B点真正能说清楚，这个事情本身就很难。
第二，关键的路径要搞清楚。
管理的落地、组织、绩效、IT支持，四项一项都不能少，这是基本功。
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二、我们这一代人缺乏
基本的商业教育
在生意的选择上，我们往往会看两件事：第一，这个市场是不是足够大；第二，是不是足够复杂。
如果足够的大，且足够复杂，并且是在C端的，我们就很感兴趣。
复杂的市场门槛高。相对来说，我一直对线上线下的要求都很高。
我自己觉得，我们团队的确是这个产业里为数不多的同时具备这两种能力的团队。
我们会很慢。在很长一段时间里，我们主要是在进行物的连接，因为在物的领域里面，机会还是非常多的。
我会觉得我们这一代人其实没受过什么商业教育。
我从2001年开始做房地产中介生意。一开始交易的时候，主要盈利方式是吃差价。
吃差价，很多消费者就找过来。我后来就说，我们吃到差价的那种欣喜是很真实的，消费者找过来，那种愤怒也是很真实的。
这种矛盾、这种对抗，来自什么呢？
一定是基础的价值观的问题。
所以我才会说，我们这一代人成长过程中缺乏基本的商业教育，特别是商业伦理的教育。很多企业家说初心是什么，我自己不太确定是不是真的是这样。
这个时代的中国人很多都有一种要“狠狠地成功”的状态，一种over aggressvie（过于有“野心”）的状态，就像我们的眼睛是始终瞪着的。
我自己觉得这不是坏事，起码不完全是坏事。你可以想要“狠狠地成功”，但这种状态是需要管理的。
不能不管不顾，不能不在意别人的感受，不能完全那么自我。你需要照顾到别人的感受，然后再去实现个人抱负。
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我们的初心，也不是差，而是要经过一个过程。
一开始不具备对这些本质的东西的思考，我们就不断反省、总结和沉淀，不断从加法到减法去做。这不是一个突变的过程，对我来说也不是初心。
就我来说，我自己今天的状态，肯定比十几年前心要更定，更简单。但的确是经过了这种过程。
我相信大多数企业也是。我们都是普通人。有一些真正厉害的人可能是例外。
大多数人的商业教育是通过自我训练完成的。
三、看人的核心
我们的团队，后来也有空降的，但他们的融入非常自然，团队非常稳定，稳定的核心在于我们看人看得严。
我们的核心就两个，第一个是看人品，第二个是看自我迭代的能力。
人品主要就是看一件事——能不能建立背靠背的信任。
背靠背信任的基础在于，判断这个人做事情是以团队利益为先，还是以个人利益为先。
这个事情其实没那么难判断。我们把这作为很重要的，甚至是唯一的看人品的标准。你把事情变简单了，就容易了。
大多数人看人，不知道看什么，聊了半天，一面二面三面，然后吃饭喝酒。有些人说通过喝道，通过打麻将能看人，我觉得那都不对，核心是你知不知道看什么。
自我迭代能力，是可以通过问题问出来的。
我觉得就是埃隆·马斯克说的第一性原理。人自我迭代的背后是，你的冲动来自哪里，你的原动力到底是什么。
核心就在于，你要追求事情的本质。只要保持着这个原动力，你一定会自我迭代。这件事要看起来没那么难。
比如说不人云亦云，这在我们现有的教育体系下太难了。
一个人如果具备这样的能力，其实并不难看出来。像我们都是在这样的教育体系下出来的，能有点独立思考能力，肯定是经过一些事儿了。
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四、放弃短期利益
2009年，我提出了真房源行动（注：指真实存在、真实在售、真实价格的房源）。当时很多一线经纪人觉得老板疯了，我也只好暂缓。
此后两年，我都在不断说服那些理念较正的经纪人，到2011年，才争取到了超过2/3的经纪人，正式开启真房源行动。
那时，行业的潜规则是真假房源同时发布，用假房源去吸引准客户，以推动真房源的销售。
大家之所以都这么做有两点考虑：一、如果只发布真房源，房源会非常少；二、真房源的报价比假房源的要高，准客户很可能会被吓跑，转而咨询那些发布假房源的中介。
那为什么还要这么做？原因概括起来有两个：
其一，链家当时的规模已经很大了，但名声不佳，越扩张就越被骂为黑中介。
其二，房地产中介的需求长期看好，但历史欠账严重，大家都挖空心思地进行各种很LOW的竞争。
但客户不是傻子，你骗他一回，他下次就不信你了，还会把这种经历对外传播，你将来还怎么做生意，尤其是你的规模已经这么大了。
这个计划执行起来非常困难。
1.数据问题
首先要确定一套房源信息，在物理上，这个房子是真实存在的；还要搞清楚全北京乃至全国到底有多少套房子。我找人一栋楼一栋楼的去数，数了三遍。
前两次派经纪人数回来的数据，质量并不高，仍不乏虚报、照片造假的情况。2014年起借着全国扩张，我们一次性雇佣了500位兼职人员彻底数清楚了24座城市6000万套房子。
因为有先前的教训，为保证真实性，在第三次数房大战中，每个人都要佩戴GPS定位仪，完成定位后就地拍照，后台会对比GPS记录的停留时间和照片显示的拍摄时间，如果一致，才视为有效数据。
2.经营问题
当这个计划真正推出之后，链家的地产经纪业务在三个月时间连续下滑，还出现了离职潮。
我当时对团队讲：只要我们发了真房源，消费者一定不来找你，一定会离开你，我百分百和你保证这件事情。我百分百再和你保证第二件事情，三个月、一百天之后他一定会再回来。
所以，就是看你信不信消费者是理性的。这个国家一个物种特别少，就是傻瓜。我们就来做这个傻瓜。
