产品定位经典案例，如何找准产品定位经典案例？
b端产品流程拆分
产品从0到1的阶段，从最初的机会搜索、选择和判断，到产品方案的设计，再到研发，最后到验证迭代，是一个顺序进化的过程。
产品1-10n的阶段需要通过不断的迭代来优化，这个阶段是一个循环迭代的过程。这两个阶段也构成了整个产品生命周期的闭环。
因此，针对B中产品设计的整体流程，我们可以将其分为产品规划设计、产品设计开发、产品与市场匹配、产品推广运营四个阶段。我会在后续的文章中围绕这四个阶段与大家分享和交流。
上篇文章和大家分享了寻找产品和市场匹配度的1-10个阶段。下篇文章主要讲产品规划设计阶段和确定产品定位的方法。
最终产品设计过程分解
一、对产品定位的理解
笔者对产品定位的理解是产品定位可以理清产品、企业、客户、市场之间的关系，这是我们通过市场和产业链分析(宏观层面)寻找客户和用户的痛点。在此基础上规划产品的策略和功能(微观层面)，确定产品的盈利点。
产品定位是一种由外在和内在结合而衍生出来的商业策略。
外在是指通过市场和产业链分析，判断市场是否还有机会，能否抓住那些机会，如何抓住。内部是企业结合市场和自身资源确定的商业模式。最后衍生出具有商业价值的产品，包括企业自身的价值和外部客户的价值。
b端产品经理往往会跳过寻找机会和判断机会的过程跳过评估产品机会的阶段，直接根据经验给出产品定位。产品经理直接开始调研业务场景，进入产品设计开发阶段(定义要开发的产品)。
这样得到的产品定位，作者认为更像是项目定位，因为这种定位并没有很深的支撑。在对市场和行业不够了解的情况下，我们给出的产品定位是着眼于当下，没有一定的前瞻性，产品扩展性水平有限。在随后应对外部风险或方向变化时，我们可能需要重新开始。
在加入一个有成熟产品线的公司的情况下，可能不会走完整个流程，但一定要从公司、客户、市场、产品等角度去思考和理解产品定位，避免后续工作中出现零敲碎打的情况。如果产品是从0到1，还是希望朋友们花点时间分析一下市场和产业链，搞清楚原因再做结果。
二、如何定位产品0到1？
产品经理的职责是先评估产品的机会。产品创意的来源有很多，比如高层的意见，市场的反馈，或者产品团队的想法。产品经理的核心工作之一就是系统的判断这些想法，哪些可行，哪些不可行。
第二，在评估产品机会后，我们得出结论，我们可以继续开发。那么这就是时候来定义我们要开发的产品。
回顾0到1的产品，那么首先要分析市场和产业链，确定是否还有机会，结合自身资源，确定哪些机会可以抓住，如何抓住。通过最终的商业模式画布了解我们的产品定位。
那么如何做市场分析和产业链分析呢？
商业模型画布
1.市场分析
在这个阶段的市场分析中，我们主要关注市场规模和趋势。市场规模是一个很专业的东西，不能随便估算。这部分信息一般来自第三方机构。
规模方面，主要看人群规模、市场、订单容量、价值。第二个增长趋势，有些市场很大，但是是下降趋势。这种情况需要慎重考虑。不是说不可能。你可以在这里提供更好的服务，更有竞争力的产品，所以你也可以有相应的客厅空。
最明显的例子是宝丽来。电影市场正在下滑，而宝丽来的目标是爱好者，新产品除外。所以本质是我们需要对市场需求有足够的了解，了解之后再找差距。
还有一个趋势性增长明显的大市场，也就是我们常说的蓝海市场。市场规模是一种参考数据，你可以找到数据来支持你的观点，所以一般来说，参考第三方专业报告就够了。不是产品经理自己能做到的。
2.产业链分析
产业链是一个行业或行业内某个领域的大量企业之间存在上下游关系，相互价值交换，相互信息反馈，相互竞争。
我们分析产业链的原因。第一个是看清形态:寡头瓜分市场，产业链逐层分层，领域逐层细分。行业分析的本质是知道现在是什么，未来会是什么。
二次定位:根据分析结果和我是谁的问题，我要去哪里？如果你很强，你可以构建一个产业链生态，或者把自己纳入一个产业链生态。
三是寻求突破:要明确如何抓住机遇，找到合适的切入点和突破口。所以看清形势，找准定位，解决的是我们的未来会是什么样子的问题，而寻求突破，解决的是我们未来能达到什么样的目标的问题。
产业链分析可以帮助我们看清形势，找准定位，最终实现突破。产业链分析将从四个维度来做，即产业链的层级分析、风险分析、竞品分析和趋势分析。
1)产业链层次分析
纵向分析:
纵向分析是指从底层生产到顶层销售，从底层供给到顶层需求的全链条，因为产业链是一个有上下游关系的企业集团，有不同的环节，每个环节的作用也不同。
纵向分析主要分析:产业链(从生产到销售，从供应到需求)的整体流程是怎样的，整体流程经历了哪些环节，每个环节的关键节点是什么，产业链中每个环节的上下游关系和边界是什么，每个环节的上下游之间的投入和产出是什么？
横向分析:
横向分析是指在一个统一的水平产业链上的盟友或竞争对手。在横向分析中，主要分析同一层级的企业是什么样的格局(垄断、混战、相互渗透还是其他)，不同企业在该层级的份额是多少？(市场份额、客户份额、供应商份额)。
通过对产业链中层级关系的横向和纵向分析，可以判断出整体格局，可以清晰地看到行业领域的情况。
2)产业链中的风险分析
产业链的层次分析相对容易看到好的一面，但在产业链的分析中，也要看到更深层次的内容，包括产业链现状形成的原因和背后的风险，从而挖掘潜在的机会。
产业链的形成有几个原因，历史原因、技术原因、资金原因、政策原因。现状的成因表明，存在是合理的，但合理性存在风险。风险主要分为四类:商业模式变化、技术创新、用户流失、政策变化。有很多因为风险导致产业链经常崩溃的案例，比如最近的K12教育领域。
因为政策原因，整个产业链发生了新的变化，产业链的崩溃不是灾难，而是一个付出和得到的过程。一个产业链受到冲击，必然会面临调整和重构，而重构的结果往往体现在新产业链的形成，新的机会和蛋糕。比如外卖场景被重塑后，出现了跑腿、蜂鸟等新模式。
【/s2/】了解产业链的现状、成因、风险，就是要找到产业链调整和重构的切入点和突破口。
3)产业链中的竞争产品分析
从理论上讲，对企业构成威胁的主体是其竞争对手，大部分明确的竞争对手都有迹可循。找到企业定位后，战略相对固定。
龙头:保持领先优势和行业壁垒。在战略层面，更多的是保持自己的领先优势，打造品牌。
跟随者:模仿跟随，降低贸易壁垒。我们要的是标准化降低成本，我们要的是效率。
消除者:面对危机，我们需要改变，追求的是利益最大化。
不容易看到入侵者这样不讲理的竞争对手。他们往往会带来大量资金，建立新的商业模式，并愿意花钱。占领市场份额的手段不合理。占据足够的市场份额后，他们会用成熟的商业模式来完成变现。
对于替换来说不容易看到，破坏也比较突然。比如我们在网上支付的时候，最大的影响是什么？这是假币。
我们如何发现不容易看到的竞争对手？
第一种入侵者，这种入侵者往往是产业链上下游的关系。他们在一个环节取得领先地位后，商业模式逐渐成熟，然后开始向其他层面渗透。
还有一种跨境入侵。比如一些大企业在寻求业务突破，看中某个领域和市场的时候，就会入侵。这类入侵者往往资金雄厚，技术先进，入侵毫无道理。可以关注寡头的商业版图和战略规划，寻找一些蛛丝马迹。
对于替代品来说，由于跨度较大，寻找潜在替代品并不容易。但从以下几个方面可以看出一些痕迹，比如这个行业是否还有空市场，产业链中是否有可以优化的环节，这些环节的核心痛点是什么，哪些模式可能被哪些技术替代或解决，最新的技术公司，是否在寻求新的场景。
企业在产业链中找到自己的位置后，就必须明确自己的核心竞争力，并根据核心竞争力确定应对策略。一般来说，企业的核心竞争力主要有几个层面:技术优势、价格优势、客户关系、核心供应商、流量优势、资金优势、政策优势。产业链竞争产品分析主要是明确企业定位，寻找竞争对手，分析企业核心竞争力。
这里不描述详细的产品分析。之前的文章已经提到了，有需要的小伙伴可以看看。产品分析主要分析竞品的业务逻辑、产品结构、增长数据、运营动作、用户评价。
其次，我们还需要关注竞争公司在前期和中期的驱动力。驱动力是什么？为什么这些相互竞争的公司能成功运营他们的产品？是什么推动了成功(技术、渠道优势、客户资源)？做驱动分析时，驱动力主要集中在前期和中期。在成熟阶段，驱动力比较全面。
4)产业链趋势分析
通过分析产业链的趋势，更容易抓住即将到来的机遇。预测产业链的趋势可以确定产品的设计策略，在趋势中寻找机会。趋势分析让我们找到突破口，让我们通过什么手段或方法达到我们想要的。产业链的发展会经历三个阶段:产业链初始阶段、产业整合阶段和产业链细分阶段。
每个阶段对应的特点、目标、趋势演变、产品设计策略都不一样。当产业链趋势发生变化时，会带来一些机会，如企业业务的纵向渗透、市场份额的横向拓展和渗透、领域的深耕和格局的固化等。
三。产业链中痛点的收集和机会点的分析
分析我们产业链的层级关系、风险、竞品、趋势，其实就是为了在激烈的行业竞争中找到自己的位置。接下来，我们收集痛点，分析机会。产业链的动态变化，其实对应的是痛点的不断发酵，一些旧痛点的不断解决和一些新痛点的诞生。
痛点和机会点分析是为了告诉我们如何破局，也是为了让后续的产品设计更有针对性。
- 痛点收集——核心如何寻找机会？整体运作不顺利的地方，机会就诞生了。
- 看过程-过程并不顺利。如果流程改进，可以取消或优化一些环节。
- 看场景——矛盾诞生于场景，问题聚焦于最典型的场景。
- 看企业-企业管理和沟通的通病一直都在，企业总是需要工具来解决问题。
产业链机会点分析:
- 我所选择的行业的整体业务流程是怎样的？
- 每个流程中的关键节点是什么，这些节点的场景是什么？
- 这些关键场景中是否有空房间可以优化，整体流程是否由空房间优化？
- 上下游是否愿意为整个流程和场景的优化买单？
机会点的选择将在很大程度上决定我们产品的定位，后续将围绕机会点衍生出相应的产品设计方案。当产品选择不同的机会点时，本质也是产品策略设计。
几种常见的解决机会的策略，比如直接提出相应的解决问题的方法，先解决基础问题，再逐步渗透。
在这里，我们来看一下本文的核心:当产品范围从0到1 时，首先要对市场和产业链进行分析，确定是否还有机会，并结合自身的资源，确定哪些机会可以抓住，如何抓住。通过最终的商业模式画布了解我们的产品定位。这也是根据产品经理的工作职责，评估产品机会并定义要开发的产品。
最后，我想起了互联网行业的一句经典名言，猪站在风里都能飞起来。但是，很多猪在风口的时候可能飞不起来。飞猪一定是自己的翼猪。归根结底，产品本身才是关键。
