什么是商业化，如何创造价值，驱动产品？

“商业思维”这个词乍一看很高大上，其实真的很大。商业思维可以应用于各种宏观和微观的商业模式。但我们的目的是让商业思维成为一个真正能在日常活动中运用的能力项，所以我们对这部分要解读的商业思维的定义做了一些边界设定。

——基于商业思维的本质:创造价值。

我们将探讨:如何通过创造价值来推动产品/业务？

通过创造价值来驱动产品/业务运营，与体验驱动(即产品思维)是完全不同的模式，大部分互联网从业者很少接触(电商广告业务接触可能更多)。如果你能用价值驱动和体验驱动来帮你策划一个商业形态，会大大拓展你的思路(比如你可以策划一个有趣头条的类似广告费转移到用户成本的模式)。

同时，它也可以朝着我们的核心目的进化:让一个企业广受好评，广受好评。

再次回顾产品思维和商业思维模式的概念:

• 体验驱动(产品思维):如何让用户使用起来方便有趣，解决用户的一些问题和需求？
• 价值驱动(商业思维):如何为用户/客户创造和交换价值？

用户/客户分类

那么如何为用户创造和交换价值呢？

属性随用户属性而变化。要讨论如何创造和交换价值，我们需要先对用户/客户进行分类:

C用户:个人用户。

• 业余用户:是最常见的个人用户，看新闻，买东西，薅羊毛，刷视频的普通人。
• 人才用户:依靠一些内容平台生存，经常创造内容以换取价值的内容生产者的角色。

bUser: 任何非个人用户，如机构/企业/团体。

• 职业经理人B用户:一般是大型企业/机构的业务负责人/对接人。他们不在乎公司的业绩，主要在乎领导的认可。
• b商人用户:一般是小企业/个体店铺的直接负责人或者老板本人。赚钱对他们来说从来都没用。他们只想赚钱。

一般互联网的各种商业形态，基本都会面对以上四类用户，代表四种完全不同的价值诉求。

我们对这四个角色的价值创造和交换的理解和研究，可以帮助你在商业策划中真实有效地运用商业思维。

当然，这只是对商业思维最基本的介绍，有兴趣的可以基于这个原理进一步研究。

c-业余用户的价值

面对业余用户，商业思维主导的用户价值和产品思维主导的用户价值之间存在一些重叠和模糊的区域。为了理解和澄清另一种思维方式，我们粗略定义了商业思维的价值更多在于“创造”，不同于产品思维的“满足”。

怎么理解呢？

用户有购物需求，打造一个电商购物产品就是“满足”需求。购物需求满足后，我们让用户分享商品，用户分享的订单我们给予一定的分成，这“创造”了赚钱的附加价值，可以换取用户社交关系链的曝光价值。

当然，其实也没有这么明确的区分。用户购物本身也是一种商业行为，商品的品牌溢价和促销手段(买三减一)也可以归入价值创造的范畴。然而，这并不重要。我们需要理解的是创造价值的思维模式。

常见的可以额外创造的业余用户价值:赚钱、省钱、炫耀、情感共鸣等可以额外创造的价值。，都不是用户的刚性需求(购物、美观、解决问题)。

以及你可以替代的常见用户价值:额外成本、用户的个人关系链(自我推广)、用户的时间、用户的内容创作等。

商业思维在业余用户部分提供了完全不同的商业策划模式:不考虑用户的需求是什么，然后有针对性的策划一个产品。而是先想想你要交换什么样的用户价值，再想想你如何创造额外的价值来有效替代用户的价值。

在这种思维模式下，我们不以体验和运营为主来考虑商业形态。用户成本是核心考量，成本小于价值的商业模式是成立的，反之则是无效的。

这种思维模式也解释了:为什么很多体验优秀的产品，就是没有用户愿意用？

目前行业内一些新兴的社交产品，体验比微信更好，但产品在社交中创造的附加价值并不大于用户关系链的迁移成本(要交换的价值)。但有些价值很大但体验很差的产品用户还是愿意一次次尝试才能成功打通——一个50%提成的产品，操作复杂的用户也愿意研究使用。

当然，通过成本-价值模型来思考和规划商业模式，并不妨碍我们同时提升产品体验，从而帮助进一步降低用户的运营成本。

商业思维在商业中的一个典型应用场景，在明确用户价值交换的商业目的的基础上，我们设置了一个价值交换的流程，寻找合适的商业模式。

比如我们希望用户能够主动分享(而这个过程往往是建立在用户基本需求已经得到满足的状态下。比如某电商网站用户已经购物完毕，但我们还是想把用户的价值挤出来)，贡献他们的社交关系链价值。

首先我们需要思考:用户分摊的成本是多少？

——朋友圈造成的个人形象影响，思考和寻找合适分享对象的成本，分享行动的运营成本(可以通过体验优化大幅降低)。

然后思考，基于业务特性，我们能提供给用户的合适的交换价值是多少？

——可与商家共享的额外现金激励？基于稀缺或昂贵产品的炫耀内容？还是商品本身所附带的情感属性？明确定义这个具体值是什么。

然后完成比较，你创造的附加价值是否大于综合成本。当然，这个比较并不是一个绝对的数学比较过程，也掺杂了很多主观因素。

所以，一定程度的用户调研或者简单的自我洞察可以帮助你得出有效的结论。如果价值大于成本，那么这个生意就不成立。其实这种思维模式的逻辑是显而易见的，只是经常被忽略。所以创造了很多分享10元满减券的方案，但是谁也没有想到，10元满减券的价值其实远远低于我朋友圈的花费。

思考上述过程，是否提供了一种新的思维方式？对你有帮助的，不仅仅是简单地思考“我想让用户做什么，所以策划一个产品来引导用户是很自然的”，而是真正考虑业务是否成立的基础，然后慢慢来优化体验。

时刻保持“成本-价值交换”的思维模式，不仅可以帮助你构建有效的价值交换商业形态，还能有非常有用的场景。

在明确用户需求的基础上，我们分析价值交换过程，找到业务的关键点。

我们以电商业务场景为例:在电商场景下，用户最大的成本是钱，但购物运营的成本其实并不是高优先级的。在用户价值交换过程中，优先级最高的价值观是:“买你想要的”和“物有所值”。

所以电商业务的重点一定是:提供更丰富的商品基础，更优惠的价格，才能大大提升价值的含金量。

优化购物体验，页面动线逻辑等。都是其次，可以在一定程度上降低用户的成本，但不能解决价值不足的问题。

这也解释了:为什么一个创造了很多优秀产品的大厂(常规产品的用户成本确实是运营成本，但价值相对简单明了，比如电子邮件)投入了大量心血打磨产品体验，最后却败在了电商战场上？

一个擅长价值交换的大电商，在一个社交产品上投入了大量的推广资源和利益诱导(用户的主要价值是社交，成本是难以独立完成的关系链迁移)，也留不住用户。

你看，大家都在说基因的本质，其实本质并不复杂。当然，大厂的成败不仅取决于理念的差异，还取决于历史上积累的资源类型和用户的心智，这也是基因的组成部分。

我们不需要这么担心。学会运用这种新的思路，足以帮助我们抓住商业策划中真正的关键点。

c-合格用户的价值。

首先，明确我们这里讨论的达人用户不是那些愿意分享和创作低质量内容的普通用户(当然也有高质量但不通用的)，而是那些以内容生产为职业，创作出真正专业的、有价值的内容，能够构成你平台核心竞争力的用户。

不同于普通用户，我们希望被替代的人才用户价值相对较高，平台依靠这些人才用户持续供应符合平台定位的优质内容。但是内容生产成本极高，需要更大的价值来替代。用户共同的价值诉求:变现、曝光、独特的内容生产能力、有效的粉丝互动和管理能力。

用户需要付出的成本:内容生产的成本。

基于创造价值大于成本的逻辑，为了打造优秀的面对面用户业务，可以从几个方面入手(增加提供的价值):

提供足够价值的流动性:

专业人才往往就是这样生活的，和普通用户一样的佣金值只能作为额外的补充价值，达不到人才的标准。

那么，如果你的企业想依靠实现的价值让人才自发留下来，那么你需要考虑的核心问题和你需要找到的案例就是:有没有一个人才可以在你的平台上挣钱养活自己？

当然，如果没有内容独占协议的限制，达人可以在多个平台生存，对你的要求不会那么高，但实现的价值也必须是生存层面(几千元)而不是福利层面(几百元甚至更少)。如果达不到这个标准，你的商业逻辑就真的失败了。

提供足够的暴露水平:

当然这跟你的用户规模和流量分配机制有关。要考虑的问题是:你给的曝光是有效的吗？你的人才用户能否有效的将曝光转化为关系强的粉丝，或者有个人品牌知名度的用户？

粗暴的曝光这个目标是没有用的(比如很多内容平台会找我约稿，有的平台只会放作者的名字而不会曝光作者的个人微信官方账号，所以我很抵触给他们提供约稿)。

很多冷启动的企业都面临着人才内容层面和用户层面的循环驱动增长的问题。在这个逻辑下，一定程度的人才内容补贴是常用手段。但不能偏离的是，你的动机应该是用户的循环，要求仍然被激活的内容必须对用户有价值而不是仅仅补数字，人才的补贴规模也要达到生存水平。

提供独特的内容生产能力(生产资料):

或者独特有效的粉丝互动管理能力等产品级价值也是一种方式。但说实话，国内互联网的KOL行业发展多年已成定局。大型MCN机构垄断了大流量和真正专业的内容生产者，平台迁移成本极低；大流量的主力产品容量抄袭门槛不高。

所以除非你能纯粹全面的培养业余选手成为人才，否则这类手段可能只能作为一种补充。要真正撬动人才的价值，还是要回归到以上两点。

降低创作成本:

当你的产品不足以让一个有才华的人在这里养活自己的时候，你可能很难获得独家内容。

让人才愿意在一定程度上对内容进行搬迁或定制创作的唯一方法，就是将内容制作的成本降到最低——快速搬迁、极低的排版能力、符合行业通用规则的产品形态等等。

接下来，我们来看看B客户面临的另一个完全不同的领域。

与客户C相比，客户B的目的更明确，愿意投入更多的成本来换取更大的价值。在B领域，商业思维的主导地位更加明确，价值的创造和交换成为唯一的话题，产品体验的作用不大，除非你提供的价值本身就是产品体验(比如一些企业服务工具)。

顾客-商人价值

要理解商人B的价值诉求，先从一个个人故事说起:

我牵头做了一个B-commerce服务的工具平台，商家付费，使用工具、流量等一体化服务。

在早期搭建工具平台的时候，我们是用非常产品化的思维来规划的，重点是工具的各种功能，使用平台的体验，对平台的价值贡献等等。我们设定了工具平台的点击率、跳转率、转化率等关键考核指标，并在这些指导下不断优化工具平台。

然后，我们召开了第一次业务推介会，准备了精美的PPT，详细介绍了工具平台的先进能力、复杂逻辑和优秀体验。首先，我们都被它的壮丽所感动。

但是现场反响平平，几乎所有的商家都一直在玩手机，似乎对我们的精彩发言根本不感兴趣。

会后，我们找了几位资深商家咨询原因，其中一句关键的点播句子对我们产生了至关重要的影响:

“我们就是想知道跟你在一起能不能赚钱，投入多少，回报多少，流量成本栏怎么样，相对于其他平台有没有优势。其他的真的不用太在意。”

这句话真的引起了我们的疑问“什么是商业化？”“什么是商业？”思考。

面对真正想和你做生意的商家，所有形式上的虚无都没有任何意义，只有唯一的关键话题:赚钱(当然不同的商业模式还有获客等其他核心价值，但逻辑可以套用)。

回去后，我们迅速调整了整个业务的导向，弱化了所有关于体验——点击率、转化率的考核指标(保留的理由是:这个产品还涉及C端用户体验)，把所有与投入产出和盈利能力相关的指标——流量成本、新增成本、费用投入产出比作为主要考核导向，指导所有工作方向。

至此，这款产品在市场上真正迎来了爆发。每次演示后(新演示中我们只强调投入产出效果)，开放名额已被抢光空。

上面的故事是我对和商人B合作的商业思维的理解:剥离商业领域各种复杂的规则和概念，试图撬动商人B的投资其实就是在和他们做生意。你能不能帮他们赚钱才是唯一要考虑的问题。任何包装好的，华而不实的，虚无主义的内容，在真实的投入产出效应下，都没有任何意义。

顾客-职业经理人价值

当你的伴侣从一个想赚钱的商人变成大公司的职业经理人，你将面临的价值从单纯的赚钱变成更复杂的职业经理人价值。

一个职业经理人在乎的是价值第一，不是帮助公司获得更多的利润，获得价值(虽然这种想法是不道德的，但这是你不得不面对的现状)，而是在和领导汇报这种合作的价值时，他是否能得到认可。

所以，面对职业经理人这样的B端客户，你不仅要考虑业务目标的实现，还要站在他的角度考虑:这个合作是否能有更多的标杆价值和项目意义，可以挖掘和包装，帮助他形成一个漂亮的报表文档。

所以和B端客户做生意，更需要讲故事的技巧。除了业务目标的承诺，你还可以在销售合作的谈判过程中，充分描述他未来能得到的完美报告是什么样子的。

考虑一下这个:一开始你应该如何设计你的销售计划？业务中应该增加哪些模块？合作应提供哪些支持？可以更好的帮你应对职业经理人的客户。

以上是基于活动运营应该掌握的商业思维的一些最基本的商业应用的介绍。除了常规的应用，更重要的是强调互联网非技术工人要有“创造体验”和“创造价值”两种思维模式，才能真正帮你打造出一份叫好不叫座的方案。