职能类岗位是什么意思，职能类岗位的作用和方法？

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从2008年下半年开始，移动互联网行业开始在中国兴起。l公司是国内互联网行业第一批创业型企业。与大多数高科技初创公司类似，L公司成立之初，只有少数合伙人共同完成项目创意、设计和开发。2010年初，产品开发完成并投放市场。经过两个月的运作，市场反应良好。到2010年底，L公司已经有800万用户，并成功引入第一轮风险投资。此时L公司已有近20名员工。

l公司立志成为国内移动互联网行业的领军企业。随着业务的发展和公司规模的扩大，L公司的高级管理层逐渐意识到公司正处于从生存期向快速发展期的过渡阶段。企业必须实现从“重业务”到“重管理”的逐步转变，必须夯实公司的管理基础。

从技术RD的规范和流程来看，L公司的制度是比较完善的，但是从公司管理的角度来看，有很多不足之处。目前公司只有三个部门:综合管理部、技术开发中心和市场部。具体薪酬没有细化到岗位，员工薪酬主要通过“协商”和“感觉”发放，没有充分考虑岗位之间的价值差异。另外，L公司在三年多的经营中，也流失了一部分核心员工，不完全是因为薪酬，而是因为公司无法提供员工所需要的发展空，与员工的发展方向不符。

近年来，全球移动互联网产业发展非常快。在这个行业，有两点是最重要的:一个是创意。这个行业需要的是企业创造力，对用户有足够的吸引力，为公司提供更大的发展空间空另外就是人才。移动互联网行业说到底还是信息技术行业，主要靠人才。只要解决了这两个问题，其他的事情就好办了。

l总的来说，公司还是一个20人左右的小公司。然而，麻雀虽小，五脏俱全。公司目前的问题是工作方式主要是人为的。对于大多数员工，公司并没有给他们一个明确的定义。IT行业相对成熟，行业内的收入水平相对容易理解。但从未来规范化管理的角度来看，L公司需要制定其薪酬标准体系。另外，2009年招的员工，有一部分挺不错的，2010年就走了，很可惜。其实这些离职员工对这个行业都很有信心，只是觉得L公司不是一个规范的公司，找不到自己在公司的明确定位。他们提到的这些原因，让企业收获颇丰。虽然大多数人都非常看好公司未来的业务发展前景，而企业也希望通过这种愿景，员工和企业能够共同成长，但事实上这是很难的。

公司提到的问题，很多企业都有。在成立之初，没有大的资源支撑，大多数公司往往采取小作坊的经营模式，主要靠人而不是靠管理，所以这个阶段的企业管理并不规范。但是企业一旦达到一定的规模，积累了一定的资源，这种方式经营必然会遇到很多问题。所以公司需要开始练“内功”。

通过对L公司经营现状的分析，发现了两个问题。首先，L公司没有建立合理的组织架构和岗位设置，导致员工工作缺乏依据。合理的组织结构是企业管理的基础。其次，员工缺乏发展导向，觉得没有发展方向。一般来说，企业规范化管理的第一步是从组织设计的角度切入，在此基础上，规范和明确员工的职业发展空。

薪酬管理的重要基础之一是企业的组织基础。所谓企业组织，就是我们通常所说的组织架构、组织结构和岗位设置，以及与之相匹配的管控方法、标准、流程和制度。

在薪酬管理体系的设计中，企业组织的基础主要是指“岗位”基础。岗位是企业管理的最小组织单位，每个员工对应一个岗位。确定“人”的薪酬水平，首先要确定“岗”的薪酬水平。

与薪酬相关的组织要素主要包括工作分类和工作分析。

1.工作分类的作用

简单来说，工作分类就是根据工作的业务性质对工作进行分类。一般来说，业务性质相同或相近的工作是分类的。常见的职务分类概念包括职务等级、职务类别、职务类别等。(1)等级是指专业序列，是根据员工不同的业务情况划分的。每个等级可以进一步细分为“子等级”。

(2)职务类别的概念类似于职务等级的概念。类是根据业务和工作性质的不同而划分的一个大的业务范畴。工作类别是指在工作类别的基础上，根据特定业务类别的要求，将相似的工作组合起来，因为这些工作对员工的知识、技能和经验有相同或相似的要求。有些职业的业务类别和人员要求虽然大多相似，但还是有明显的区别，可以进一步细分为子职业。(3)职务族的概念类似于职务等级和职务类别(子职务类别)。由工作性质和工作要求相同或相近的岗位合并而成。

不管在上述概念方面的差异是什么，只要抓住一个关键词——业务差异。只要从事的业务有明显差异，就需要细分到不同的工作类别。以L公司为例。在公司的人力资源团队中，最重要的人物是技术RD人员。因此，技术RD可以统一分为技术或RD类别。在技术类别中，可以根据专业差异进一步细分，如程序开发、系统运行等子类别。此外，主要为公司主营业务经营提供职能支持的职能岗位，属于非主营业务价值链中的业务类，而营销类岗位则可归入营销员工类。

为什么要对工作进行分类？在传统的人事管理中，没有明确的岗位分类概念。传统人事管理强调“与事而非人打交道”，以岗位为对象。从现代人力资源管理理念来看，随着企业内的职业分工越来越清晰，员工对职业发展的需求也越来越强烈。职位分类已成为人力资源管理的重要前提之一，并被广泛应用于员工职业发展、员工培训计划设计、员工招聘和调配等管理职能中。职位分类研究的主要目的是为员工开辟职业发展渠道，有效拓宽职业发展路径。员工的职业发展是对员工最重要的激励之一，也是培养专业化、复合型人才的必由之路。

不同类型的岗位业务存在明显差异，业务差异影响企业的薪酬策略。在这种业务差异的基础上，职位分类至少在三个方面对薪酬设计产生重要影响:(1)薪酬结构和比例。不同业务类别的岗位薪酬结构不同。比如主营业务为销售的岗位，薪酬结构以绩效工资为主(奖金、绩效提成等。).管理岗位以岗位工资和绩效工资为主。

例如，某企业根据业务特点划分为4种岗位类别，各类别的薪酬结构可以划分为以下结构，如表所示。例如，根据企业的业务特点，将企业分为四个工作类别，每个类别的薪酬结构又可以分为以下几种结构，如下表所示。

表工资结构和比例

(2)工资标准。不同业务类别的薪资标准不一样，即使职位级别相同，薪资标准也可能不一样。岗位等级可以用岗位价值来评价。(3)薪酬制度。常见的薪酬制度有岗位薪酬制度、能力薪酬制度、计量薪酬制度和年薪制。比如对于高管，以企业年薪为主，对于制造业岗位，以计时或计件为主，对于技术、职能类岗位，以能力薪酬制或岗位薪酬制为主。

2.工作分类的方法

一般来说，职位分类要考虑两个因素:业务差异和需求趋同。所谓业务差异，是指不同岗位的工作领域、工作内容、工作性质是否存在明显差异。如果差别非常明显，则分为不同的工作类别。所谓要求趋同是指对在职者的要求在知识、技能、经验等方面是否一致。是相同或相似的。如果相同或相似，则划分为相同的工作类别。其中，业务差异是划分的主要依据，趋同是辅助依据。

以L公司为例，可以划分为经营管理类、职能管理类、市场类、技术类和服务类，如图所示。以L公司为例，可以分为业务管理、职能管理、市场、技术、服务，如图。

l公司岗位分类图

一般来说，企业的岗位类别可以分为以下七类:

(1)管理类:主要包括企业中的中高层管理岗位，如总经理、副总经理、总监、一级部门负责人、分公司负责人等。

(2)职能管理:主要包括企业中的职能岗位，如人力资源、财务、行政文秘等岗位。

(3)营销类:主要包括营销策划、销售、商务等岗位，如销售代表、业务代表、策划专员等。

(4)科技(RD)类:主要针对有研发业务的企业，如IT企业、研、产、销一体化企业等。

(5)生产类:通常针对生产加工企业，如生产车间的操作工、工人岗位。

(6)服务类:主要指为企业经营管理提供后台支持的岗位，如后勤、炊事员、医护等岗位。

(7)其他类:主要指企业非主营业务中的辅助岗位。

对于绝大多数企业来说，业务管理和职能管理是必不可少的工作类别。

3.工作分析

在明确岗位和岗位分类的基础上，进行岗位分析。从结果上来讲，最常见的形式是岗位说明书。典型的岗位说明书如表所示。在定义岗位和岗位分类的基础上，进行岗位分析。因此，最常见的形式是职位描述。典型的工作描述如下表所示。

工作说明

在职位描述中，组织关系、主要职责和资格最为关键。根据传统理论，职位描述主要是通过“工作分析”来完成的。

分析的主要目的是明确分工，实现各司其职、提高效率的目的。在现代企业中，通过工作分析得到的更常见、更直接的结果包括部门职责描述、岗位说明书、工作标准、作业标准等。

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